E-commerce B2B : les marketplaces, futur de la relation acheteurs - fournisseurs ?

La première image qui se dessine lorsque l’on pense e-commerce, est bien évidemment celle du B2C. Cependant, avec un taux de croissance annuel estimé à 18,5%, occulter la question de l’e-commerce B2B serait malvenu. Car c’est possiblement bien le futur de la distribution qui va se voir bouleversé.

En 2020, la taille du marché mondial du e-commerce B2B était évaluée à 6,64 billions de dollars et les achats B2B en ligne ont connu une croissance de 94%, entre 2015 et 2020 (étude Xerfi).

Selon Gartner, 80% des interactions commerciales entre fournisseurs et acheteurs se dérouleront sur les canaux digitaux, d’ici 2025.

L’e-commerce B2B a connu une accélération importante avec la pandémie. La digitalisation des canaux de vente, de distribution et de communication pour les clients professionnels devient aujourd’hui une source d’avantages concurrentiels, à la fois de coûts et de différenciation.  

Les acheteurs et les fournisseurs sont également des consommateurs

Tout d’abord, il est important de bien comprendre qui sont les utilisateurs des plateformes e-commerce B2B. Car cette donnée démographique a un impact direct sur l’évolution des usages en matière d’expérience d’achat et possiblement sur le modèle de distribution de demain.

Si l’on se fie à la réalité démographique, déjà plus de la moitié des actifs sont issus de la “Génération Y”. Et il s’agit là d’une population ayant déjà massivement adopté le commerce en ligne dans la vie personnelle – et plus généralement les usages liés à l’évolution des technologies digitales.

Ces attentes – ou même ces exigences – en matière d’expérience utilisateur se transposent nécessairement dans le monde professionnel, et viennent directement impacter le ressenti quant aux processus des entreprises. Dans notre cas, les processus liés à la distribution (fournisseurs) et aux achats (acheteurs).

Là où les générations précédentes avaient pour usage d’avoir un représentant à disposition, et de vivre une expérience en plusieurs étapes sur les canaux de vente B2B traditionnels (mails, téléphone, papier, etc.), on observe une évolution chez les populations plus jeunes, qui tend de plus en plus à préférer une expérience d’achat B2B répondant aux standards d’expérience B2C :

• Sur le plan des interfaces et de l’architecture de l’information : catégorisation du catalogue, filtres, fiches produit, etc. ;
• Sur le plan fonctionnel : avec des fonctionnalités tels que les comparateurs ;
• Sur le plan du service : avec des attentes en matière de délais de livraison, de qualité du SAV, etc.

Et dans cette évolution des pratiques de distribution, les marketplaces (ou places de marché) B2B tendent à devenir une référence.

Les différents types de marketplaces B2B 

Les marketplaces prennent de plus en plus de place dans le paysage du commerce en ligne B2B. On peut citer l’apparition de marketplaces e-commerce généralistes construites par des géants, tels qu’Alibaba, puis Amazon Business et CDiscount Pro – ou encore des marketplaces plus spécialisées comme celle de Leroy Merlin ou de Dipli, qui permet aux professionnels de s’équiper en matériel high-tech.

Ce modèle peut s’apparenter à la traditionnelle centrale d’achats. Un hypermarché digital pour professionnels, avec ses propres problématiques comme par exemple la mise en place de services tiers de merchandising à disposition des vendeurs pour gérer l’up-sell, le cross-sell, la personnalisation des résultats de recherche ou la mise en avant de produits à la manière  des têtes de gondole que l’on retrouve dans le rayonnage classique.

Mais l’on voit également apparaître des places de marché portées par des acteurs issus d’industries plus traditionnelles, comme par exemple la marketplace du groupe Accor- permettant aux acheteurs internes et aux franchisés de s’approvisionner en mobilier par exemple.

Ce type de plateformes de e-procurement permettent ainsi à une entreprise de centraliser tout ou une partie de son processus d’achat et de mettre ses fournisseurs en concurrence. Ces plateformes fonctionnent dans une logique d’offre, à l’instar des plateformes d’achat traditionnelles d’appel d’offres. Mais elles proposent une expérience plus fluide avec un périmètre fonctionnel plus riche comme par exemple la possibilité d’activer des leviers de disponibilité des stocks afin de peser sur les prix et l’efficacité des offres.

D’autres modèles existent : marketplaces d’intermédiation, marketplace réseaux… ayant chacun leurs spécificités, mais tout de même moins répandues.

Le modèle économique des marketplaces B2B

Il existe une problématique commune à ces différentes typologies de marketplace B2B : la question du modèle de revenu (ou “revenue model”). Car, l’enjeu économique est de taille – et cela est dû au modèle sur lequel les marketplaces reposent.

Construire une marketplace requiert l’intervention d’un certain nombre de parties prenantes. Leur type et leur nombre peut bien évidemment varier, mais l’on peut par exemple citer :

• L’éditeur logiciel qui fournit la solution de marketplace tel que Izberg, Mirakl ou ORO marketplace pour ne citer qu’eux ;

• Le Prestataire de Services de Paiement en charge de gérer les transactions financières réalisées sur la plateforme – et très souvent obligatoire car nécessitant le recours à des partenaires accrédités par l’ACPR en tant qu’Agent PSP ;

• Tout autre acteur de la chaîne de valeur : logisticien, fournisseur tiers de SAV, solution de merchandising (pour reprendre l’exemple des têtes de gondoles),  ou autres services tiers ;

C’est la question de la rémunération de ces différents acteurs impliqués sur la marketplace qui rend la définition du modèle de revenu si complexe. Différents modèles existent donc, les deux principaux étant :

• Le modèle de commission : avec une commission sur chaque transaction pour chaque intervenant ;

• Le modèle d’abonnement : négocié en amont et encadré par des contrats. Ce modèle est moins utilisé car plus complexe car nécessitant la renégociation des contrats à chaque changement de prix.

Un projet de transformation des entreprises

La question de l’expérience client est bien évidemment une question centrale, bien que quelque peu vague. De manière plus spécifique, une plateforme digitale de ce type permet tout simplement de simplifier le processus d’achat et la gestion de la relation acheteur-fournisseur.

• Simplification des procédures d’achat : comme mentionné précédemment, des transactions plus simples et plus rapides entre professionnels, avec des démarches en grande partie digitalisées, voire automatisées. Le client centralise ses achats sur la même plateforme, avec un seul panier  ;

• Visibilité : notamment sur les fournisseurs et leurs stocks avec la possibilité de comparer les prix de différentes offres pour un même produit ;

• Meilleure disponibilité des stocks : le risque de rupture de stocks est réduit grâce à la présence de plusieurs marchands et la possibilité d’avoir des produits de substitution qui adressent le même besoin ;

• Accès à de meilleurs tarifs : grâce à la concurrence entre les marchands de la marketplace ;

• Accès à l’information : avec la centralisation possible des échanges documentaires (factures, contrats, etc.) ;

• Rationalisation de la base fournisseurs : de manière plus long-terme ;

Mais ce n’est pas tout. Adopter un tel modèle n’est pas qu’un énième “projet digital”. Il s’agit d’un réel projet de transformation business, qui amène les entreprises à devoir se questionner.

Questionner leur écosystème partenaire : notamment en ce qui concerne l’internalisation ou l’externalisation des services, et donc le recours à des prestataires de services spécialisés comme par exemple les PSP. La question se pose également avec les partenaires commerciaux et la notion d’exclusivité par exemple. Dans le cas de l’existence de clauses d’exclusivité, comment ne pas interférer avec ces clauses lors du lancement d’une telle plateforme ? Faut-il renégocier les contrats en amont ? Les relations et liens existants avec les partenaires peuvent donc directement impacter le catalogue ;

Questionner le réseau logistique: et les attentes des partenaires en matière de délais, mais également en matière de gestion des commandes avec les questions supply chain à l’instar du fulfillment ou du cross-docking par exemple. Est-ce que les marchands ciblés disposent des capacités de stockage et de livraison nécessaires ? Est-ce que les capacités internes des marchands permettent d’assurer l’expérience client souhaitée sur la plateforme ? 

Les solutions de fulfillment permettront à la marketplace de prendre en charge toute ou une partie de  la supply chain des marchands, du stockage jusqu’à l’expédition et à la gestion des retours. Il convient néanmoins de noter qu’un projet fulfillment aura plusieurs impacts sur vos process business, l’IT et le modèle de revenu de la marketplace. Si les marchands identifiés disposent de capacités logistiques suffisantes pour s’aligner aux SLAs de votre marketplace, un projet fulfillment pourra être prévu dans une seconde phase, après le lancement de la plateforme;

Questionner leur organisation et leur gouvernance : car la gestion au jour le jour d’une telle plateforme requiert des organisations adaptées et plus agiles. On notera également la transformation des services comptables avec une marketplace qui se positionne en tiers de confiance et qui peut impacter les services de facturation. Ou encore la transformation des services de gestion ou des services commerciaux ;

Questionner la relation à la technologie : avec une plateforme pouvant devenir un élément core-business au cœur de la stratégie de l’entreprise. Il est également nécessaire de répondre à certaines problématiques technologiques liées par exemple à la gestion des grilles tarifaires sur une telle plateforme – qui peuvent différer selon les contrats – et qu’il est nécessaire de considérer en amont du lancement du projet. Enfin, les plateformes technologiques se doivent d’être en capacité d’évoluer avec le business, et il est nécessaire d’adopter cette vision évolutive des investissements réalisés sur le plan des technologies digitales ;

Questionner les habitudes de mise sur le marché : avec une réduction des barrières à l’entrée sur le plan de l’internationalisation avec des coûts réduits en matière d’étude de marché et pas d’investissements immobiliers permettant de confronter le marché sans avoir besoin d’une structure lourde ;

Questionner l’expérience souhaitée pour les marchands : la capacité à onboarder des vendeurs et de les fidéliser étant un facteur clé de succès fondamental pour une marketplace. L’expérience à fournir aux vendeurs de la marketplace est un levier de première importance, notamment :

• Faciliter l’ingestion des catalogues en proposant aux marchands des interfaces PIM (product information management) complètes et simples à utiliser.
• Assurer la formation et l’accompagnement, par exemple sur l’utilisation du back-office marchand, les règles de KYC ou l’organisation des catalogues.
• Simplifier la procédure de contractualisation avec une expérience digitale fluide via un workflow d’inscription simple et la signature électronique. 
• Réduire les délais de pay-out pour permettre aux vendeurs de la marketplace de récupérer leurs revenus plus rapidement.
• Fournir des outils de monitoring qui permettent aux vendeurs de suivre leurs ventes et leurs revenus, avec une data actionable (segmentation, best seller…).

Conclusion : comment lancer sa Marketplace B2B ?

Vous l’aurez donc compris, lancer un tel service ne se fait pas sur un coup de tête. Il est nécessaire d’étudier et de cadrer de nombreux éléments en amont étant donné le fait que de nombreuses parties prenantes impliquées dans la chaîne de valeur de l’entreprise peuvent être impactées.

Cela dépasse le simple cadre des technologies et de la gestion de projet digital classique. Il est bien évidemment nécessaire de maîtriser ces sujets, mais également d’avoir une réelle compréhension des pratiques commerciales de la distribution, du cadre juridique, et des problématiques récurrentes liées à ce type de projet.

La marketplace est un projet de transformation, agissant sur un périmètre transverse au sein de votre organisation. Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions, par exemple :

• Quel est l’impact de la marketplace sur les processus commerciaux existants ?
• Quels processus internes devront changer afin de traiter des commandes de produits tiers, le paiement des marchands, la gestion des taxes, l’expédition…
• Est-ce que les briques actuelles du système d’information permettent d’adresser les enjeux commerciaux, logistiques et réglementaires liés à une marketplace ? Quelles sont les évolutions importantes à anticiper et quels choix en termes d’architecture? 
• Est-ce que mon écosystème actuel me permet d’onboarder les marchands ciblés ? Quels partenaires intégrer dans mon réseau, pour être en mesure d’offrir des services à haute valeur ajoutée aux clients et aux vendeurs ? Etc.

C’est pourquoi, si vous ne disposez pas d’un expert dans ce domaine, nous vous recommandons vivement d’en intégrer un, ou de vous faire accompagner afin de vous assurer que votre projet parte sur de bon rails.