L'agilité au-delà de la méthode - part 1

Au-delà des outils et des méthodologies, qu’est-ce que l’agilité ?

Les organisations peuvent être agiles en modifiant leur structure, leurs processus et leur technologie, mais elles ne peuvent l’être sans changer la façon dont les gens travaillent et interagissent au quotidien.

Alors que de nombreuses entreprises d’horizons divers se lancent aujourd’hui dans des transformations agiles, nombreuses sont celles qui échouent. Les raisons à cela peuvent être multiples et variées, mais un enjeu incontournable se distingue tout particulièrement, à savoir le changement culturel.

Dans cet article, nous souhaitons avant tout susciter une réflexion autour de l’élément culturel dans le cadre de l’agilité, notamment son impact et les défis qui en découlent. Par la suite, et dans une seconde partie, nous aborderons le rôle déterminant de la culture dans un processus de transformation agile et les différentes approches pour relever ce défi.

La dimension humaine – éternel défi des entreprises pour devenir agiles

La dimension humaine, et plus particulièrement la culture, est probablement l’élément le plus difficile à maîtriser en entreprise. Selon une étude McKinsey portant sur un échantillon de 1,411 entreprises, pour plus de 76% des répondants, le changement culturel constitue le principal obstacle à leur transformation agile.

L’ampleur du défi culturel a beau être connue des entreprises et de leurs dirigeants, il est malheureusement souvent négligé ou intégré de manière inefficace dans les processus de transformation agile.

En effet, de nombreuses organisations initient leur transformation agile en reprenant à la lettre des méthodologies qui fonctionnent ailleurs. Elles voudront appliquer des modèles existants, empruntés à d’autres entreprises, comme le système des squads, en pensant que cela fonctionnera pour elles aussi. De l’intégration des méthodologies à la mise en œuvre de processus équipes, les frameworks sont cependant souvent mis à disposition sans distiller la culture qui va avec.  

Gestion de projet – approche traditionnelle vs agilité

Dans un premier temps, et afin de comprendre ce que l’approche agile implique d’un point de vue culturel, il est intéressant de considérer les différentes méthodes de gestion de projet, et ce qui les différencie.

Qu’il s’agisse de la conception d’un produit ou de la refonte d’un site, les facteurs clés d’un projet de développement peuvent être définis comme tel : qualité, temps, coûts (ressources), scope (fonctionnalités).

Dans la méthode traditionnelle de gestion de projet, des processus prédéfinis doivent être suivis tout au long du projet, de la planification à la mise en œuvre, l’exécution et la livraison. Les contraintes de temps, de coût et de scope sont rigides et doivent être maintenues en équilibre. La qualité est donc limitée par l’inflexibilité sur ces facteurs, et par conséquent souvent réduite.

Ceci est fondamentalement différent du modèle de gestion agile, dans lequel les contraintes – temps, coût, scope – sont continuellement rééquilibrées par rapport aux éléments de valeur… où la qualité prévaut. Ces éléments doivent rester souples, et c’est grâce à cette marge de flexibilité que l’agilité prend tout son sens, avec pour promesse d’obtenir la meilleure qualité possible.

Dans cette approche, les étapes de définition, de développement, de test et de livraison se déroulent en cycles itératifs, et à la fin de chaque cycle, un atelier rétrospectif est mis en place afin de continuer à s’améliorer.

Approche agile – quelles implications culturelles ?

Lorsque l’on expose les principales divergences entre ces deux modèles, le poids de leurs implications culturelles devient alors assez clair. Malgré ses avantages, ce que l’approche agile implique en pratique constitue un premier défi organisationnel de taille : accepter de ne pas savoir.

La peur d’expérimenter et de se tromper nous pousse à rester dans la zone de confort des méthodes. Il faut accepter de s’aventurer dans l’inconnu. Pouvoir expérimenter différents modes d’organisation, les adapter au fil du temps en fonction des retours des utilisateurs, pour enfin se les approprier. C’est par l’exploration de l’inconnu et cette approche « test & learn » que l’on pourra identifier le meilleur mode de fonctionnement adapté à notre situation.

En agile, l’individu – qu’il soit développeur, designer, ou manager, commettra peut-être des erreurs (et même très certainement), à un moment donné sur un projet. Ainsi s’ajoute une deuxième notion particulièrement difficile à concevoir pour certains, et ayant un potentiel impact court-terme sur le budget – accepter l’erreur. Les erreurs sont une source infinie d’apprentissage, et cette culture du droit à l’erreur est essentielle pour adopter l’agilité en entreprise.

C’est par cette acceptation du changement, même à un stade avancé du développement, et l’acceptation des erreurs que peut se rejoindre une troisième concession culturelle – l’auto-organisation des équipes.

L’agilité incite l’humain à réfléchir par soi-même et exploiter ses compétences pour créer et innover. Des compétences pour lesquelles ils ont été recrutés par l’entreprise, n’est-ce pas ? Mais des compétences qui ne peuvent s’épanouir pleinement sous l’emprise du contrôle.

Conclusion

Les notions que nous venons d’évoquer forment une mentalité globale qui se présente comme pilier de l’agilité. Cependant, c’est précisément sur ces points que l’agile s’oppose à l’organisation, à la structure de gestion et aux modes de fonctionnement traditionnels.

Alors, comment relever le défi culturel et faire évoluer les mentalités ? Nous vous invitons à en découvrir davantage dans la deuxième partie de cette série : “L’agilité au-delà de la méthode – part 2”, où nous explorerons quelques pistes et approches pour distiller la culture en vue d’une transformation agile.