11/10/2019 4 Minutes read Stratégie 

Le digital et l’Asset Management : une révolution à portée de main

En tout état de cause, et depuis longtemps déjà, l’Asset Management peut être considérée comme une « industrie » dans laquelle la technologie occupe une place prépondérante. En outre, la révolution numérique – et les mutations qu’elle implique – s’avère absolument incontournable, puisqu’il est question d’une transformation structurelle. Ce point est d’autant plus important que nous sommes entrés dans une ère d’incertitudes économiques et (géo) politiques, mais cette conjoncture – avec ses taux d’intérêt très faibles, et sa pression concurrentielle inversement proportionnelle – n’empêchera pas la transformation digitale de bouleverser les précédentes façons de fonctionner.

ekino paris Team communication

Soyons clairs, à l’heure actuelle, la totalité des grandes entreprises évoluant dans le métier de la gestion d’actifs a pris le sujet de la digitalisation « à bras le corps ». Elles ont bien compris qu’il n’est pas ici uniquement question de nouveautés technologiques, mais bel et bien de remises en question des pratiques présentes « en profondeur » au sein de ces sociétés.

À ce stade, précisons aussi que si l’on veut comprendre les effets de la digitalisation vis-à-vis des clients de l’Asset Management, encore faut-il se garder de toute opposition entre l’humain et le digital, car ces deux domaines sont étroitement liés. Ainsi, la façon dont les salariés travaillent ensemble, et appréhendent leurs relations avec la hiérarchie et leur clientèle, dépend notamment des mutations induites par la révolution numérique « 2.0 ».

Start-ups et big players ; deux approches différentes pour un même objectif

Afin d’intégrer leurs activités dans une logique de digitalisation structurée – et donc, en concentrant leurs efforts pour en maximiser l’efficacité – les entreprises de l’AM peuvent opter pour deux approches différentes. Dans le premier cas, qui concerne la plupart des acteurs « majeurs », il s’agit de constituer un « laboratoire » favorisant l’incubation des start-up et/ou de participer à de grands consortiums, pour s’inscrire dans des projets à grande échelle. Dans le second cas, l’optique retenue est celle d’un traitement au cas par cas des divers besoins métiers.

Ainsi, les grandes sociétés de wealth management déploient les dernières technologies en date de façon quasi systématique, mais les plus petits acteurs ne peuvent se permettre de tels montants d’investissement. Dès lors, les startups notamment privilégient une approche se basant sur des cas d’usages réels, pour construire des « solutions pilotes », mises en test sur des périmètres restreints. Le déploiement généralisé – vers toutes les applications et tous les métiers – n’a ensuite lieu que si ce premier essai se révèle pleinement concluant. Il s’agit pour ces « petits acteurs » de faire preuve d’agilité pour maximiser l’efficacité interne.

Les big players ne souhaitant pas se laisser distancer par des startups plus réactives et novatrices, la multiplication des « Robo advisor » est révélatrice d’une tendance de mise à niveau des principaux acteurs du secteur. En parallèle, les entreprises émergentes sont également freinées par la régulation existante, mais il est impératif pour les acteurs traditionnels de l’AM d’offrir une expérience client renouvelée pour la clientèle institutionnelle classique.

L’agilité et le décloisonnement ; clés de l’efficacité ?

Par ailleurs, si le digital working requiert une nouvelle prospective globale, qui favorise l’agilité des petites structures de type Fintech, les grands groupes disposent des ressources nécessaires pour bâtir cette vision inédite, et ils sont déjà parvenus à réduire notablement certains coûts de fonctionnement grâce au mode agile. De surcroît, il ne faut pas oublier que la plupart des Fintech précédemment citées cherchent à se vendre, et que les grosses sociétés du secteur n’hésitent pas à les acheter lorsque cela leur permet d’obtenir un degré de « maturité digitale » suffisant plus rapidement. L’utilisation de prestataires externes en matière de conseil, notamment, se révèle également très répandue. Tous les acteurs du marché sont donc susceptibles de tirer leur épingle du jeu, pour peu qu’ils comprennent bien l’intérêt d’analyser finement les données disponibles, et qu’ils sachent proposer leurs services sur tous les canaux.

Enfin, tous ces acteurs – grands ou petits – conviennent du fait que les outils digitaux sont beaucoup plus efficaces en transversal, ce qui oblige à adopter un fonctionnement « décloisonné », bien loin de la logique de « silos » qui a longtemps prévalu dans les sociétés d’AM.

Ainsi, rappelons que l’un des objectifs-clés du gérant doit être d’optimiser son temps et de réduire ses coûts fixes, or la révolution numérique permet de gagner en efficacité. Certaines tâches répétitives peuvent en effet être « confiées » à des outils numériques – pour le reporting, par exemple, ou bien pour envoyer certaines alertes prédéfinies – tandis que la combinaison du Big Data et l’IA ouvre la porte à de nouvelles mutations majeures du secteur. Comme toujours, ces changements peuvent apparaître perturbants de prime abord, car ils nous désorientent, mais pour les entreprises qui sauront s’adapter, ils sont synonymes de fort développement sur le moyen long terme.

Une approche ominicale et la big data nécessaires pour une satisfaction client augmentée

La gestion d’actifs constitue un domaine d’activité dans lequel les connaissances des acteurs revêtent une extrême importance. Ce « patrimoine intellectuel » doit donc être mis en avant, car au travers de cette valorisation des savoir-faire, il est possible d’attendre d’importants gains, aussi bien pour la productivité que la fiabilité des asset-managers. Pour autant, certaines tâches quotidiennes sont indubitablement répétitives, et en les automatisant, les salariés concernés peuvent logiquement reporter leur attention vers des tâches à plus forte valeur ajoutée – dont la fidélisation des talents, et in fine la satisfaction de la clientèle.

Qui plus est, alors que les exigences légales et réglementaires ne cessent de se renforcer, il devient crucial d’accompagner ses clients – en particulier les assureurs ou mutuelles – afin de leur proposer des outils pratiques et personnalisés. En parallèle, le lien entre gérant et investisseur ne cesse d’évoluer du fait de la révolution digitale, qui permet une mise en relation toujours plus efficace et plus fluide.

De fait, la place de plus en plus importante que prend l’IA (Intelligence Artificielle), notamment pour programmer la façon de « penser » et de « réagir » d’un Robo advisor, a d’ores et déjà une influence considérable sur le métier d’asset-manager. N’oublions pas que nous sommes ici face à un secteur qui regorge de data à analyser et à traiter de façon cohérente, en mettant en perspective certaines données par rapport à d’autres.

Il en découle une nécessité, celle d’uniformiser les canaux d’acquisition et d’exploitation de cette fameuse “big data”, qu’elle provienne par exemple de données sur les fonds en interne ou en externe, et qu’elle soit diffusée sur le Web, par mobile, par email via un système de marketing automation ou en print, notamment. Toujours dans une démarche « omnicanal » et en droite ligne avec les contraintes réglementaires il convient également de gérer les spécificités de chaque clientèle et de chaque pays.

En fin de compte, ce n’est qu’en prenant conscience du fait que la révolution permet véritablement aux asset managers d’adopter une approche omnicanale que ceux-ci pourront en profiter pleinement, et atteindre une clientèle plus large que jamais auparavant.

Sources :