Transformation du marché automobile : Il est encore temps pour les constructeurs de repenser l'expérience client

L’industrie automobile : un marché mouvementé

La mutation du marché automobile n’est pas récente : dès 2015, le dieselgate a joué l’effet de “catalyseur” auprès du grand public. Mais cette transformation ne se résume pas à une prise de conscience collective de l’impact de nos pratiques individuelles sur l’environnement. 

Que ce soit le bannissement progressif des voitures thermiques des centres-villes, l’émergence de nouveaux modes de mobilités douces, le covoiturage, l’autonomisation progressive des véhicules, l’électrification du parc, ou encore la bataille engagée autour des futures normes anti-pollution euro 7… Les facteurs sont légion et tous contribuent à changer la donne du secteur. 

Dernier fait marquant, la crise des composants électroniques qui impactera fatalement l’élasticité-prix des véhicules neufs et d’occasion.

Des impacts difficiles à mesurer

Bien malin celui ou celle qui saura dire quels acteurs tireront leur épingle du jeu. Constructeurs, équipementiers, loueurs, sociétés de leasing, assureurs, éditeurs de logiciels, pure players… l’écosystème s’est tellement agrandi que la disruption des business models établis n’a jamais été aussi palpable. Il suffit de consulter la situation financière de certains constructeurs pour s’apercevoir qu’ils sont devenus des colosses aux pieds d’argile, dont les positions dominantes peuvent être remises en question en quelques exercices comptables.
À l’ère de l’Agilité, il est probable que des partenariats stratégiques entre acteurs d’un écosystème plus global, chacun centré sur ce qu’il sait faire de mieux, permettront l’émergence de nouveaux modèles. Construire de nouvelles offres de services packagés, incluant par exemple l’assurance ou des services activables en option (assistance télématique, parking, conciergerie, stations de recharge…), va nous amener à réinventer la fonction de la voiture. Elle ne sera plus ce contenant physique qui permet de se rendre d’un point A à un point B, mais le véhicule d’une expérience enrichie et immersive pour ses passagers. Et pourquoi pas divertissante, comme l’envisage Audi avec sa start-up Holoride.

Des impacts bien réels sur l’expérience globale

Ces évolutions vont mécaniquement impacter l’ensemble du cycle de vie client / prospect, de la considération à l’achat, en passant par la conquête et le réachat.

L’impact sur l’expérience d’achat

Avec une confiance grandissante des automobilistes dans le canal digital, (24% se disaient séduits à l’idée d’acheter leur véhicule sur internet en 2020), la digitalisation des parcours d’achat se poursuit. Portée par la multiplication des moyens de comparaison, de prises d’informations et d’avis, et par des générations moins disposées à se rendre en concession, le développement de nouvelles formes de services digitalisés enrichiront l’offre qui accompagne l’achat ou la location d’un véhicule. On peut ainsi s’attendre à ce que les pratiques issues d’autres secteurs d’activité, en premier lieu du e-commerce, inspireront fortement l’expérience d’achat automobile (offres spéciales, abonnements mensuels, offres d’essai, click & collect, visite virtuelle, …).

L’impact sur le rôle des concessions

Même si la percée de la vente en ligne de véhicules demeure bien en deçà des projections, la digitalisation du parcours et de l’expérience aura une conséquence directe sur les canaux de vente physiques traditionnels. Déjà fortement impactées par la crise du covid et les fermetures forcées lors des confinements, les concessions verront leur rôle évoluer dans le processus d’achat, qui doit être repensé afin de tenir compte des nouveaux usages du digital.

Avec un coût de distribution (publicité, transport, logistique, forces de vente…) qui atteint aujourd’hui 30 % du prix final d’une voiture, digitaliser le process d’achat est l’opportunité d’acquérir un avantage compétitif prix sur les concurrents. Stellantis a ainsi fait le choix de résilier les contrats de tous ses concessionnaires européens d’ici juin 2023 pour mieux les renégocier, ce “afin de tenir compte du développement des canaux de vente digitaux et de l’essor de l’électrification des modèles”.

L’électrification du parc, précisément, va réduire la fréquence des entretiens en concession – et donc les opportunités pour la marque d’interagir avec ses clients au travers des réseaux physiques. Ainsi, une attention particulière devra être accordée à la préparation des interactions en concession et en garage si les marques veulent maintenir le niveau d’engagement et de fidélisation de leurs clients.
C’est la voie sur laquelle Mazda France s’est engagé, en lançant un programme national de développement pour améliorer et homogénéiser l’expérience client en  réseau. Baptisé « Mazda Expérience, accélérateur de performance service », l’objectif de ce plan est d’aller plus loin en matière d’expérience client au sein des concessions et chez les réparateurs agréés du réseau français.

Et le client dans tout ça ?

Avec tous ces changements, il est facile de se perdre dans cet univers des possibles, et d’en oublier au final le plus important, à savoir le client. Mais au fait, de quel “client” parle-t-on ? Car il n’existe pas une, mais plusieurs  typologies de clients dont il faut tenir compte avant de se lancer dans une analyse marketing plus fine de leurs profils :

• L’ acheteur, qui paie son véhicule comptant ou à crédit :
  • En concession, multi ou mono-marque, dans le réseau ou indépendante. 
  • En ligne (CarNext, Autohero ou encore Autosphere qui a récemment développé Autosphere Lease conjointement avec Arval).
  • Chez un mandataire (Aramis ou Elite-Auto pour les plus connus, Stellantis étant actionnaire majoritaire d’Aramis Group depuis 2016).

• L’abonné, qui souscrit à un service d’abonnement (SIXT propose par exemple des abonnements tout compris via une offre packagée : SIXT+ Abonnement Auto).

• Le locataire avec ou sans option d’achat selon qu’il aura souscrit à une LOA ou à une location de courte, moyenne ou longue durée (Arval, filiale du groupe BNPP et ALD, filiale de la Société Générale, sont leaders sur le marché français. A noter que ALD opère actuellement un rapprochement stratégique avec le leader européen LeasePlan).

• Le gestionnaire de flotte, en entreprise, qui sélectionne les marques et modèles selon des critères incluant l’usage du véhicule, la mesure du TCO (Total Cost of Ownership), et qui construit le catalogue interne mis à disposition des collaborateurs.

On se rend compte qu’il n’existe pas une, mais plusieurs catégories de clients automobiles, et ce, sans compter les prospects qui méritent leur propre segmentation. 
S’il ne faut pas oublier le client, il est donc important de comprendre qu’il n’est pas unique. Et donc qu’il est nécessaire pour les acteurs du marché de commencer par établir les profils de leurs clients, en y intégrant toute la richesse d’une analyse marketing approfondie.

Il est temps de revenir aux fondamentaux pour capter, satisfaire, et fidéliser les clients

Plusieurs typologies de clients, certes, mais quelles sont leurs attentes et comment les satisfaire ? Car si la relation qui est tissée et entretenue se fait via différents canaux et supports (voicebot, web call back, contenus web, réseaux sociaux, emailing, newsletter…), il n’en demeure pas moins qu’avant de lancer une stratégie relationnelle omnicanale, mieux vaut savoir qui doit être ciblé, pour quelles raisons, avec quels objectifs, à quelle échéance, et dans quel timing…en tenant compte d’un ratio bénéfice / coûts qui donnera les priorités d’investissement. 

Comprendre les clients, leurs motivations, leurs attentes, leurs irritants dans leur relation à la marque doit permettre de construire cette stratégie relationnelle omnicanale. Il n’y a rien de nouveau à cela, mais trop souvent encore les acteurs du secteur, dont les constructeurs, ancrent leur raisonnement dans une logique industrielle, qui positionne le véhicule au centre des réflexions marketing quand cette place devrait désormais revenir de fait au client. 
À fortiori, dans un univers digitalisé où surabondent les moyens de s’informer et de comparer les véhicules, bâtir une approche relationnelle personnalisée est essentiel pour renforcer la fidélité client à la marque, contenir l’attrition, et gagner des parts de marché.

Améliorer la compréhension des clients

Penser client ne se réduit plus à le connaître mais bien à le comprendre. Quand la connaissance client se limitait autrefois à la collecte et à la structuration de données 1st party (nom, adresse, etc. ) et 2nd party (des données client qualifiantes provenant de tiers), le comprendre va désormais bien plus loin. 

Sa compréhension passe par la collecte et l’analyse marketing de données comportementales, ou encore psychographiques, non déclaratives, qui permettront une segmentation détaillée et son scoring. Ces données comportementales proviendront de différentes sources, incluant la fréquence des contacts, leur objet, sur quel canal, quand les données psychographiques se nourriront d’études et de bases de données tierces comme les études NCBS ou les BDD AAA. 

Sur le plan méthodologique, les méthodes de Service Design adéquates seront mises en pratique pour atteindre cet objectif. On pourra citer : la construction de personae, la remise à plat des parcours existants, la formalisation de l’Experience Map.

Aller chercher la bonne donnée

L’enjeu en soi n’est pas d’accumuler de la data, mais bien de savoir comment la valoriser, en ayant à cœur de comprendre comment telle ou telle donnée améliorera la compréhension du client. 

Si les termes “big data” mais aussi “smart data” sont à ce jour rentrés dans le vocabulaire courant des équipes marketing, leur mission doit se concentrer sur la détection des données à forte valeur dont il faudra se mettre en quête. Intrinsèquement, la donnée n’a pas de valeur, c’est le potentiel marketing et commercial qui réside dans son usage qui la lui concède. 

On pourrait vite penser ‘outils’ quand il s’agit de data, mais à ce stade qu’on apparentera à de l’Intelligence Marketing, mieux vaut les considérer comme une aide plutôt qu’un substitut. Ceci étant, il n’en demeure pas moins qu’ accéder, collecter, agréger et maintenir les données recherchées demeure un vrai challenge, faisant appel tant à un exercice de stratégie, que de gouvernance, de technique, et de réglementation. 

• De stratégie, car la valeur peut se trouver chez un futur partenaire, et nécessiter des alliances préalables à l’accès et à la réconciliation de ces données. 

• De gouvernance, car énormément de valeur se trouve en concession. Or l’accès aux données clients dans les systèmes des concessions est un graal qui sert la compréhension client, mais dont la récupération peut être une gageure selon le niveau de contrôle du constructeur sur son réseau de distribution. 

• De technique, car quand bien même une donnée serait récupérable, l’intégration entre systèmes demande un travail d’alignement fonctionnel et technique, de maintenance et de sécurisation pouvant se révéler complexe. On soulignera d’ailleurs l’apport des CDPs (Customer Data Platform) à ce chantier, qui en réconciliant les données de sources multiples dans un Référentiel Client Unique (RCU), contribuent à édifier une vision holistique des clients (la fameuse “vue 360°”). 

• De réglementation, car collecter et agréger des données personnelles exige de se faire dans le respect des règles RGPD.

Répondre présent à chaque situation client

Il y a des temps forts sur le cycle de vie client, connus à l’avance, auxquels apporter une réponse personnalisée paraît évident. Font partie de ces moments les révisions programmées, les échéances de leasing, et toute autre date anniversaire qui mérite son scénario marketing. 

Mais il y a aussi des situations non prédictibles, comme le besoin de trouver un atelier de réparation ou la mise à disposition d’une voiture de prêt suite à une panne ou à un accrochage, qui par nature ne sont pas planifiables. Ces situations nécessitent un accompagnement client coordonné entre les différentes parties et des process qui feront remonter l’information des garages et concessions vers un CRM centralisé.

À ce titre, les résultats des enquêtes de satisfaction suivant immédiatement la visite, sont de précieuses alliées dans la mesure de l’expérience client en concession et en garage. 

Savoir réagir face à ces situations parfois stressantes est un levier de fidélisation fort pour qui saura y répondre à temps et de la bonne manière. Nourries des données CDP et par la construction de scénarii marketing, les solutions de P/CRM joueront un rôle de premier plan dans la manière de prendre en charge le client lors de ces “moments de vérité”.

Animer la relation avec les concessions

Le modèle économique et le rôle des concessions sur la chaîne de valeur sont en mutation. Mais quoiqu’il advienne, faire vivre l’expérience client ne se fera pas sans les concessions. 

Parmi les défis à relever, nous avons mentionné celui du partage de la donnée et de son intégration croisée entre systèmes. Un autre enjeu, et non des moindres, est l’accompagnement des concessions dans leur démarche relationnelle et dans l’utilisation des outils qui leur sont mis à disposition. Une étude récente sur le SAV en concession semble valider ce constat : les points d’insatisfaction les plus prononcés sur l’activité atelier des concessions portent sur la qualité des solutions informatiques (55 % d’insatisfaits), la communication et le marketing (48 %) et la formation (39 %). 

Accompagner le changement en concession par une formation des forces de vente à la maîtrise et à l’utilisation des outils digitaux est donc fondamental.  Pour susciter cette adhésion, plusieurs leviers seront actionnables. On pourra citer à titre d’exemple, l’animation d’ateliers à intervalles réguliers avec un panel de concessions représentatives du réseau, qui remonteront les problèmes terrain et joueront le rôle d’ambassadrices et de prescriptrices auprès du réseau.

Piloter par la mesure de l’expérience client

Si ce n’est déjà fait, repenser le pilotage de l’expérience client par la construction, la mesure et le suivi d’une typologie de KPIs adaptée à cet enjeu servira la mesure de l’impact des actions engagées sur l’expérience client. 

Parmi les KPIs qui permettront de mesurer et de suivre la performance du programme relationnel, seront généralement mis en avant: le NPS, la C-SAT, le taux de génération de leads. De manière plus opérationnelle, des indicateurs du type taux de transformation des leads en concession permettront de mesurer la performance propre à chaque concession, et d’en déduire le plan de progrès adéquat avec chacune.

Préparer aujourd’hui la satisfaction client de demain

Rendre possible la composition d’offres modulaires

Dans une vision moyen terme, s’ils ne veulent pas se faire disrupter, les constructeurs devront trouver les combinaisons gagnantes pour construire des offres de services répondant aux attentes de leurs clients. Bâtir cet écosystème passera par une stratégie d’alliances et de partenariats, qui permettront de partager de la donnée de manière décentralisée et d’offrir des services tout-en-un et à la carte auprès de leurs clients.
Techniquement portés par un maillage d’APIs, ces services sont destinés à devenir les briques d’un écosystème étendu incluant des solutions de financement, d’assurance, ou encore des services d’assistance ou de conciergerie. Hébergés et exposés au travers d’une plateforme d’intégration as-a-service (iPaaS), ces services métier seront l’opportunité de composer rapidement de nouveaux types d’offres, d’expérimenter l’innovation à moindre coût, tout en réduisant les délais de mise sur le marché (Time-to-Market). Dans cet écosystème, la blockchain aura une place de choix dès lors qu’elle contribuera au partage décentralisé de données certifiées entre partenaires (ex : données d’usage du véhicule).

Apprendre à évoluer dans un univers incertain

Dans un écosystème devenu instable, il est temps pour les constructeurs de penser leurs programmes de manière agile en s’inspirant de l’univers des startups et du e-commerce. C’est tout particulièrement le cas lorsqu’il s’agit des programmes digitaux, où les traditionnels cycles en V ont fait long feu. 

À l’heure d’une généralisation des pratiques agiles, la dichotomie observée est encore très présente entre les sujets typés Méthode & Process qui de facto reviennent aux Directions de la Transformation, RH ou MarCom, des sujets IT qui demeurent la prérogative des DSI. Les pratiques agiles, qui relèvent à la fois de la méthode et de l’IT, se retrouvent ainsi à la croisée de différentes directions et se trouvent diluées dans les pratiques de collaboration historiques. 

Pourtant poussées à grand renfort de communications et de coachs, elles demeurent encore mal comprises et difficilement appliquées, car elles font écho à la transformation plus profonde des organisations autour d’une seule et unique équipe aux préoccupations communes, le client. Or, sans l’impulsion et le sponsoring assumé d’un ou de plusieurs membres DG, celles-ci auront peu de chances de porter leurs fruits. 

C’est donc un enjeu de taille et non des moindres qui doit encore être relevé par le secteur pour adapter ses pratiques à l’accélération de la transformation du marché.

En conclusion

Un changement de paradigme culturel

Dans un écosystème en pleine mutation, remettre le client au centre des échanges en lieu et place du véhicule reste un challenge pour de nombreux constructeurs. Pourtant, à l’heure où la Data va plus que jamais servir de carburant à la digitalisation des parcours et à la définition de nouvelles expériences, le défi à relever reste à leur portée. 

Les Directions Générales détiennent une partie des clés, et il est encore temps d’impulser un changement culturel de la “gestion de projet”, au profit d’un véritable management agile de leur vision client. Trop peu d’entreprises encore ont embrassé les bonnes pratiques de l’Agile (Test & Learn, Fail Fast…) pour explorer, expérimenter, et s’adapter rapidement dans un contexte où les succès se font et se défont de plus en plus vite.

L’enjeu est de taille car ce changement de paradigme prendra du temps dans des organisations où la culture industrielle est profondément ancrée, mais il est à parier que la réussite des modèles économiques de demain passera par cette étape.

De constructeurs à ‘software companies’

Dans un secteur où la voiture devient par essence “logicielle”, “servicielle” et “expérientielle”, la data joue un rôle de plus en plus prépondérant. Or, la taille relative des acteurs traditionnels ne suffira plus face à des GAMAM & autres NATU à la fois puissants, agiles, et loin d’être en reste en capital data. Le 25 octobre dernier, Tesla a ainsi franchi la barre des 1.000 milliards USD de capitalisation boursière, soit l’équivalent de 100 fois un constructeur comme Renault, ce qui en fait la 6e valeur mondiale derrière Apple, Microsoft, Saudi Aramco, Google et Amazon. 

Si l’on cite Herbert Diess, DG du groupe Volkswagen, le temps des constructeurs traditionnels est révolu : “Si son entreprise ne devient pas un groupe informatique, elle risque le destin de Nokia. Car les concurrents ne s’appellent plus seulement Toyota, Peugeot ou Ford, mais Google, Tencent ou Alibaba, les géants de l’Internet.” Quant à Luca de Meo, le DG du groupe Renault, il a souligné lors du lancement de sa “Software République” que “Renault va devenir une boîte de Tech qui intègre des véhicules”. 

S’il fallait encore s’en convaincre, c’est donc bien des GAMAM & autres NATU que viendra la plus grande menace sur les constructeurs qui n’auront pas su se réinventer à temps.